Doanh nghiệp Việt lúng túng trước các khủng hoảng mới, chuyên gia truyền thông chỉ rõ nguyên nhân

Khủng hoảng không còn đi theo lối mòn truyền thông 

Trong một thời gian dài, khủng hoảng trong doanh nghiệp Việt thường được hình dung như một sự kiện mang tính truyền thông. Chúng bắt đầu khi thông tin tiêu cực xuất hiện, dư luận phản ứng. Khi đó, doanh nghiệp phải lên tiếng, xin lỗi, giải trình hoặc xử lý hậu quả để kiểm soát tác động. 

Theo chuyên gia truyền thông Nguyễn Thanh Sơn - Chủ tịch MVV Group, mô hình này từng phù hợp khi rủi ro chủ yếu đến từ báo chí, khi nhịp độ lan truyền thông tin còn đủ chậm để tổ chức có thời gian chuẩn bị phản ứng. Tuy nhiên, thực tế vài năm gần đây đang cho thấy một bức tranh khác.

“Thực tế những năm gần đây cho thấy một bức tranh khác. Ngày càng nhiều khủng hoảng nghiêm trọng không bắt đầu từ báo chí, mà từ những điểm gãy trong hệ thống phối hợp nội bộ, nơi dữ liệu, công nghệ, con người và quyết định vận hành va chạm với nhau theo những cách không nằm trong bất kỳ kịch bản quen thuộc nào”, ông Sơn nhận định.

Một ví dụ điển hình là sự cố gián đoạn thanh toán của một số nền tảng trung gian thanh toán lớn tại Việt Nam trong các dịp cao điểm năm 2024. Ban đầu, đây được xem là lỗi hệ thống kỹ thuật. Tuy nhiên, khi người dùng không thể thanh toán, hoàn tiền chậm và thông tin đưa ra không đồng nhất giữa ứng dụng, tổng đài và mạng xã hội, sự cố vận hành nhanh chóng bị đẩy thành khủng hoảng niềm tin.

Theo ông Nguyễn Thanh Sơn, các khủng hoảng “phi truyền thống” thường bộc lộ rõ nhất khi sự cố liên quan đến con người nội bộ hoặc quyết định vận hành, thay vì yếu tố bên ngoài.

“Khi sự cố xảy ra, vấn đề lớn nhất không phải là thiếu thông tin hay thiếu thiện chí, mà là các bộ phận không được thiết kế để hành động cùng nhau trong một tình huống vượt khỏi logic chức năng thông thường”, ông Sơn chia sẻ.

Trường hợp biến động nhân sự cấp cao tại một số doanh nghiệp hàng không và bất động sản giai đoạn 2023-2024 cho thấy điều này rất rõ. Ban đầu, doanh nghiệp coi đây là vấn đề quản trị nội bộ hoặc nhân sự.

Tuy nhiên, khi thông tin lan sang thị trường tài chính, tác động đến cổ phiếu, đối tác và người lao động, phản ứng của doanh nghiệp lại thiếu sự điều phối thống nhất giữa pháp chế, truyền thông và lãnh đạo cấp cao. Việc chậm xác lập “ai nói - nói đến đâu - nói với ai” đã khiến khủng hoảng lan rộng vượt khỏi phạm vi nội bộ.

Một case khác là sự cố liên quan đến hệ thống hóa đơn điện tử và dữ liệu bán lẻ tại một số doanh nghiệp phân phối lớn trong năm 2024. Sự cố ban đầu mang tính vận hành - công nghệ, nhưng khi thông tin giữa bộ phận IT, kế toán và chăm sóc khách hàng không được kết nối kịp thời, doanh nghiệp rơi vào thế vừa xử lý hệ thống, vừa giải thích với khách hàng trong trạng thái bị động.

“Không ai sai, nhưng cũng không ai được trao đủ quyền và đủ góc nhìn để đưa ra quyết định kịp thời cho toàn hệ thống. Khủng hoảng vì thế leo thang không phải do mức độ nghiêm trọng ban đầu, mà do sự thiếu ăn khớp trong phản ứng”, ông Sơn nhấn mạnh.

Bài học cho doanh nghiệp từ các khủng hoảng mới

Từ các case study gần đây, có thể thấy các doanh nghiệp không thể tiếp tục chuẩn chuẩn bị và xử lý khủng hoảng truyền thông theo tư duy cũ. 

Trước hết, doanh nghiệp cần thừa nhận rằng nhiều khủng hoảng hiện nay không thuộc riêng bất kỳ bộ phận nào. Khi sự cố liên quan đồng thời đến công nghệ, vận hành, pháp lý và con người, việc mỗi bộ phận “làm đúng phần mình” là chưa đủ. Điều quan trọng là ai có quyền điều phối tổng thể và ra quyết định nhanh cho toàn hệ thống.

Thứ hai, việc chuẩn bị cho khủng hoảng cần được dịch chuyển từ chuẩn bị tài liệu sang chuẩn bị năng lực phối hợp thực tế. Các buổi diễn tập nếu chỉ xoay quanh khủng hoảng truyền thông sẽ không giúp doanh nghiệp phản xạ tốt trước các rủi ro mới phát sinh từ hệ thống và con người nội bộ.

“Khủng hoảng phi truyền thống không thử thách từng bộ phận riêng lẻ; chúng thử thách toàn bộ hệ thống cùng một lúc”, ông Nguyễn Thanh Sơn nhận định.

Cuối cùng, ở cấp Hội đồng Quản trị, khủng hoảng cần được nhìn nhận như một phép thử cấu trúc tổ chức. Doanh nghiệp nào coi năng lực phối hợp trong khủng hoảng là một phần của chiến lược quản trị cốt lõi sẽ có lợi thế rõ ràng trước những cú sốc khó lường. Ngược lại, doanh nghiệp tiếp tục dựa vào các kịch bản cũ sẽ bước vào khủng hoảng mới với những phản xạ không còn phù hợp.

Có thể thấy, khủng hoảng “phi truyền thống” đang buộc doanh nghiệp nhìn lại chính cấu trúc vận hành của mình, thay vì chỉ chăm chú vào cách phản ứng trước dư luận.

Khi rủi ro đến từ công nghệ, dữ liệu hay con người nội bộ, vấn đề không nằm ở đúng sai mà ở khả năng phối hợp hành động. Trong bối cảnh kinh doanh khó lường, khủng hoảng trở thành thước đo rõ nét cho mức độ trưởng thành của hệ thống quản trị doanh nghiệp.

“Khủng hoảng phi truyền thống không thử thách từng bộ phận riêng lẻ mà thử thách toàn bộ hệ thống cùng một lúc, và điểm yếu lớn nhất của nhiều doanh nghiệp Việt nằm ở khả năng phối hợp khi rủi ro xuất hiện”, ông Nguyễn Thanh Sơn, Chủ tịch MVV Group, nhấn mạnh.